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《從人到組織:公益機構人力及組織調研報告》發布

2021/01/27 08:11公益時報 張明敏

  公益組織的生存和發展離不開有效解決社會問題的項目產品服務、服務及組織運作的資金、與前兩者匹配的人力和組織能力。

  這三大要素中,項目產品服務、資金是剛性的,對組織的影響非常直接。一旦出問題,頹勢會立馬顯現,也因此是領導人最關注的議題。人力和組織能力是軟性的,影響間接,重要但不緊急。但公益組織和行業顯現出的很多緊急嚴峻的問題,其根源卻在人力和組織能力上。

  這一點在經歷了不平常的2020年,顯得更加明顯。具有較強組織能力的公益機構在疫情期間結合疫情援助需求和自身組織優勢,采取有力高效的行動。而日常缺少組織能力的機構則在疫情大考之下顯現出嚴重不足。

  然而遺憾的是:公益組織的領導人,還不太有“組織”的觀念、概念,也就是缺乏“組織觀”。已經具備了這種意識的領導人,由于缺乏系統性知識和成功經驗,在人力及組織能力建設上也以碎片化的探索為主,頭痛醫頭,效果不彰。

  站在2021年的一開始,致力于非營利領域人才及組織發展的墨德瑞特于發布《從人到組織:公益機構人力及組織調研報告》,報告從組織能力的角度思考,從人力管理體系建設的角度具體切入,素描公益組織在此方面的狀況,尋找解決之道,推動行業發展。也祝福從2021年起,公益組織不單有業務的提升,我們的組織也變得更加美好,更有效能。

  本文摘取了報告中的部分內容,完整報告可通過下方二維碼獲取。

  核心洞察

  01.領導人主觀意愿強,緊迫性低;多處在想干但不干的狀態

  平均提升緊迫性指數是2.49分,說明公益組織領導人不太滿意,但還遠未達到急待提升、期待提升的程度。這種提升緊迫度不高與領導人在訪談中表現出的重視,行業熱議倡導的人才和組織發展重要有著較大的反差。直接表現為:精力投入和時間安排經常讓位于項目、業務、籌資。

  02.無法確保有效,或是領導人遲于投入的重要原因

  這兩項有一個共同點就是通過評估,尤其是數據化的評估對效果進行監測和反饋。其中一個是在組織整體效能層面,一個是在人員能力層面。雖然在訪談中很多公益組織領導人并不真正清楚這些評估、監測究竟指什么,但“望文生義”,這仍一定程度上體現了公益領導人渴望通過可測量的數據、結果來檢驗人力和組織建設的水平及成效。

  03.人員規模超過20人,領導人對戰略性、系統化的人力及組織建設需求提升

  全職人員規模為20-50人的組織,在具體子項上提升緊迫性得分超過2.8的數量最多。并且戰略性組織建設的需求、人力體系化建設需求增強。具體體現在:領導人對人力資源管理工作對實現組織使命、愿景及戰略規劃的有效性有了更高的要求;對于在組織層面做人才盤點、規劃和整體組織效能監測有更高的要求;也對HR人員的專業性有更高的要求。此外,全職人員規模為20-50人的組織,管理和領導能力發展的需求也增強。

  04.人才評估和人員能力發展是最被共識的需求,不分人員規模、成立時間、業務性質

  所有選項中,提升緊迫性指數超過3分“急待提升”的有一項:人才評估(3.04分),“期待提升”三項:人力效能監測(3.07分)、員工能力及領導力發展(2.94分)、人才盤點(2.81分)。位列第五的是人才標準(2.70分),雖未到期待提升,但高于其他選項。

  而人才標準是有效開展人才評估、盤點、以及能力發展的基石,缺乏人才標準以上三項工作很可能無的放矢,難見成效。這四項幾乎構成了人才發展從建立標準到評估到發展的完整閉環,其緊迫性高于績效管理、招聘、崗位職責、文化價值觀、人力制度建設等模塊。不同全職人員規模的組織中體現出對人才評估、人才能力發展的一致重視。

  05.缺乏系統視角和關聯意識,可能是人力及組織投入效果不彰的重要原因

  如洞察四所示,提升緊迫性排最前的是人才發展。但人才發展方面有一個經典規律:選拔優于先于培養,這意味著并不是所有人都可以被發展,也不是所有人都愿意被發展。如果在選人時沒有選到有意愿和潛力成長的人,后面花十倍投入,也可能收效甚微。但調研中招聘方面的提升緊迫度卻很低,只有2.41分。位列倒數第三。一些領導人認為公益組織在招聘上不具備競爭力:薪酬低、社會地位低、工作難度高,沒有選人的條件。同時,對于文化價值觀(2.43分)、激勵(2.45分)提升緊迫性也不高。

  06.領導人的組織經驗、價值理念及愿景,對人力及組織能力建設影響很大甚至更大

  在訪談中我們發現,即便成立年限不足5年、人員規模只有十幾人,也有領導人在人力和組織上有非常多實質投入,并已為組織帶來更長時間內的穩定發展和目標達成。這些領導人有一些特點:要么有在優秀大組織中的工作經歷,包括商業組織和國際NGO,要么建立之初就希望組織能夠成為百年基金會,要么有樸素的發展他人之心,希望在組織內工作的員工即便某天離職也會在社會上依然有競爭力。

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