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《從人到組織:公益機構人力及組織調研報告》發布 20人以上的公益機構更重視人力資源工作

2021/02/03 07:53公益時報 張明敏

  ■ 本報記者 張明敏

  2021年1月,致力于非營利領域人才及組織發展的墨德瑞特于發布《從人到組織:公益機構人力及組織調研報告》,報告從組織能力的角度思考,從人力管理體系建設的角度具體切入,素描公益組織在此方面的狀況,尋找解決之道,推動行業發展。

  公益組織的生存和發展離不開有效解決社會問題的項目產品服務及組織運作的資金、與前兩者匹配的人力和組織能力。

  這三大要素中,項目產品服務、資金是剛性的,對組織的影響非常直接。一旦出問題,頹勢會立馬顯現,也因此是領導人最關注的議題。人力和組織能力是軟性的,影響間接,重要但不緊急。但公益組織和行業顯現出的很多緊急嚴峻的問題,其根源卻在人力和組織能力上。

  這一點在經歷了不平常的2020年,顯得更加明顯。具有較強組織能力的公益機構在疫情期間結合疫情援助需求和自身組織優勢,采取有力高效的行動。而日常缺少組織能力的機構則在疫情大考之下顯現出嚴重不足。

  然而遺憾的是公益組織的領導人,還不太有‘組織’的觀念、概念,也就是缺乏‘組織觀’。已經具備了這種意識的領導人,由于缺乏系統性知識和成功經驗,在人力及組織能力建設上也以碎片化的探索為主,頭痛醫頭,效果不彰。

  超過20人的公益機構更重視人力工作

  調研報告顯示,對于公益機構人力及組織工作,機構領導人主觀意愿強,緊迫性低;多處在想干但不干的狀態。

  這種提升緊迫度不高與領導人在訪談中表現出的重視,行業熱議倡導的人才和組織發展重要有著較大的反差。直接表現為:精力投入和時間安排經常讓位于項目、業務、籌資。

  與此同時,調研報告顯示,人員規模超過20人,領導人對戰略性、系統化的人力及組織建設需求提升。

  全職人員規模為20-50人的組織,在具體子項上提升緊迫性得分超過2.8的數量最多,并且戰略性組織建設的需求、人力體系化建設需求增強。具體體現在:領導人對人力資源管理工作對實現組織使命、愿景及戰略規劃的有效性有了更高的要求;對于在組織層面做人才盤點、規劃和整體組織效能監測有更高的要求;也對HR人員的專業性有更高的要求。此外,全職人員規模為20-50人的組織,管理和領導能力發展的需求也增強。

  調研報告顯示,人才評估和人員能力發展是最被共識的需求,不分人員規模、成立時間、業務性質。

  所有選項中,提升緊迫性指數超過3分“急待提升”的有一項:人才評估(3.04分),“期待提升”三項:人力效能監測(3.07分)、員工能力及領導力發展(2.94分)、人才盤點(2.81分)。位列第五的是人才標準(2.70分),雖未到期待提升,但高于其他選項。

  而人才標準是有效開展人才評估、盤點以及能力發展的基石,缺乏人才標準以上三項工作很可能無的放矢,難見成效。

  這四項幾乎構成了人才發展從建立標準到評估到發展的完整閉環,其緊迫性高于績效管理、招聘、崗位職責、文化價值觀、人力制度建設等模塊。不同全職人員規模的組織中體現出對人才評估、人才能力發展的一致重視。

  調研報告認為,缺乏系統視角和關聯意識,可能是人力及組織投入效果不彰的重要原因。

  提升緊迫性排最前的是人才發展。但人才發展方面有一個經典規律:選拔優于先于培養,這意味著并不是所有人都可以被發展,也不是所有人都愿意被發展。如果在選人時沒有選到有意愿和潛力成長的人,后面花十倍投入,也可能收效甚微。

  但調研中招聘方面的提升緊迫度卻很低,只有2.41分。位列倒數第三。一些領導人認為公益組織在招聘上不具備競爭力:薪酬低、社會地位低、工作難度高,沒有選人的條件。同時,對于文化價值觀(2.43分)、激勵(2.45分)提升緊迫性也不高。

  調研報告顯示顯示,領導人的組織經驗、價值理念及愿景,對人力及組織能力建設影響很大甚至更大。

  訪談發現,即便成立年限不足5年、人員規模只有十幾人,也有領導人在人力和組織上有非常多實質投入,并已為組織帶來更長時間內的穩定發展和目標達成。這些領導人有一些特點:要么有在優秀大組織中的工作經歷,包括商業組織和國際NGO,要么建立之初就希望組織能夠成為百年基金會,要么有樸素的發展他人之心,希望在組織內工作的員工即便某天離職也會在社會上依然有競爭力。

  需設立專門的人力資源崗位

  數據表明,公益組織中,人力資源的職能多數由其他職能兼任,設有專崗人員的較少。設有人力資源專崗的組織有幾個特征:第一是全職人員的規模已經達到幾十人,這說明員工數量是配置人力資源專崗的一個重要條件。其次,組織的發展階段也對人力資源專崗的配置與否有重要影響。

  處在創業生存期的組織,還無暇顧及到組織內部管理體系包括人力資源的建設。小組織不配備人力資源專崗這是一個非常普遍且合理的現象。但即便是只有3-4個人的小組織也必須實施人員招募、甄選、培訓、薪酬支付等工作。只不過這些通常是由領導人自己完成。

  在這一現象背后,是組織領導人對人力資源管理和各模塊的認知。調研發現,在這方面存在一個普遍的現象——將人力資源管理視為行政化工作,沒有從組織發展的戰略性和專業化角度來看待。

  行政化工作更多是基礎性的操作工作,例如:收發簡歷、核算工資、繳納社保、辦理入職、簽署合同、監測出勤率。而戰略性和專業化工作則要求人力資源職能根據組織發展的需要設計和規劃組織所需的人力資源、設計和變革相應的人力政策,使人力資源能夠支撐到戰略發展的需要。

  導致公益組織人力資源主要處于行政階段,一方面是現有公益行業的人力資源的專業水平所限。調研數據顯示,40.6%和18.8%的領導人對“人力資源管理部門的員工具備專業水準,能夠獨立完成人力資源主要模塊的制度建設和執行工作”表示“不太滿意”和“急待提升”。而另一個更深層次的原因是領導人未認識到這應該是自己的重要職責和持續學習的領域。

  如何改善這一局面?如果組織有明確的戰略目標,人力資源從業者就要承擔評估和提高人才管理及領導力水平、組織能力及文化管理的重任,最終協助組織達到戰略。即便組織的戰略目標不清晰,人力資源也通過對人員及團隊的影響促進戰略的共同生成與實現。

  建議開展量化數據收集工作

  調研報告顯示,83.1%的領導人表示在“有明確的人力資源年度盤點及年度規劃”方面不太滿意或急待提升。

  訪談中,有組織領導人表示:“我們不太清楚人力資源盤點與規劃應該包含哪些內容?這方面的內容還沒有成為我們每年進行年底盤點,或者向理事會匯報的重要組成部分?;旧?,新一年的人力資源工作就是預估一下要招聘的員工崗位和數量”。

  也有領導人表示:“作為機構的CEO,我的關注點一直是在業務和運營層面,機構的業務變化還是挺大的,所以總認為需要等機構進一步穩定之后,才開始人力資源的相關工作??倱娜绻麡I務發生變化,現在做的一些人力資源規劃或者管理體系的工作就不能適用了。”

  結合25家組織領導人一對一訪談的結果,基本上還沒有公益組織明確開展全方位的組織和人力資源量化數據收集工作,并且以此進行數據的分析,監測組織發展和人力效能情況。這一數據說明,對組織和人力資源進行量化的數據收集和管理工作,在現階段的公益領域中屬于新興事物。“什么是監測組織人力效能?”是訪談中被領導人問到最多的一個概念,說明這一概念對大家還很陌生。

  調研顯示,有的組織通過追蹤近幾年的人才數據發現核心人員周期性離職,以及中層管理干部缺失,影響到組織的下一步發展。有的組織由于機構戰略調整、組織轉型、領導人變更等,導致組織人均效率大幅下降,人均成本大幅上升。

  要改善這一狀況,以量化數據做人力資源和組織效能的管理重要且必須。這可以為領導人和行業支持者在人才和組織上做有效投資提供依據。

  人力效能儀表盤可理解為:對人力資源管理相關數據經過收集匯總分析,再通過圖形表格數字等形式表現出來,直觀化、可視化的展現組織人力資源數據間的關系。類似汽車的儀表盤展示汽車的運行情況,如車速、燃油、行駛里程,包括發出預警性的指標,如:燃油過低、安全帶報警等。

  人力資源管理儀表盤同樣可以用來展示人力資源的實時信息、歷史數據等來進行預測和預警,并通過分析得出人力資源管理各模塊的實施效果和管理效率。比如:各部門員工的異動情況、績效完成率、培訓完成率、人員效率、招聘滿足率、人均利潤、人力成本等。這能夠幫助人力資源和組織管理者了解、診斷組織在人力資源管理方面的問題。

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